La gestió de l’atenció privada en els centres públics, sessió tècnica del CSC

Aquest dijous 22 de maig la seu del Consorci de Salut i Social de Catalunya ha acollit la sessió tècnica “Gestió de l’atenció privada en els centres públics”, a càrrec dels doctors Antoni Anglada i Francesc Sala, director general i director de l'àmbit privat del Consorci Hospitalari de Vic (CHV) respectivament. Tots dos han exposat l’experiència particular i concreta del CHV a l’hora de conjugar activitat pública i activitat privada, com es va implementar i quins han estat els resultats, als prop de cent assistents a la sessió. Un tema que, de fet, està molt d’actualitat per la situació que està vivint el sector arrel de la crisi.

 El Dr. Anglada ha introduït la sessió fent un mapa històric del per què el CHV es troba actualment gestionant atenció privada. Actualment, “la marca Clínica de Vic identifica l’activitat privada, i la marca Hospital General de Vic identifica l’activitat pública”, ha explicat el Dr. Anglada, i en el CHV “el 66% del Consell de Govern pertany al CatSalut”. El 2007, la Generalitat va intervenir la Quinta de Salut de l’Aliança (QSA), proveïdor privat de serveis de salut a la comarca d’Osona, arribant a un acord de condonació parcial del deute, que en aquell moment era de 1,5 milions d’euros, i cedint l’espai de la QSA al CHV sota una sèrie de condicions. Entre elles: mantenir l’activitat privada, conservar els llocs de treball, que la gestió depengués només del CHV, integrant aquesta estructura, i que el projecte fos viable en un termini de 3 anys.  

En el seu moment el repte va ser enorme, però avui dia el projecte és una realitat i funciona “oferint el mateix nivell de qualitat en l’atenció als pacients, independentment de si ve per la pública o per la privada. El model assistencial del CHV no ha variat, el malalt segueix essent l’eix central i els criteris de qualitat i de professionalitat són els mateixos. És la nostra filosofia de ser. L’únic que ha canviat és el model de gestió, res més”. 

Precisament, pel que fa al model de gestió, un objectiu prioritari va ser aconseguir que la incorporació de l’activitat privada fos viable i rendible. Això també representava una oportunitat per millorar els comptes de resultats del CHV i obtenir més recursos per millorar l’activitat pública. Segons el Dr. Sala, “ara el 10% dels ingressos totals del CHV provenen de l’activitat privada. S’ha passat d’un balanç econòmic negatiu que venia de QSA, a uns beneficis superiors als 600.000 euros, segons les dades de l’exercici 2013”. 

Tot això ha estat fruit d’un pla d’empresa que “passa per reduir les despeses amb l’optimització dels recursos, fent economia d’escala i buscant fórmules clares per dimensionar l’activitat, i també per augmentar els ingressos, captant activitat, treballant la cartera de clients amb QSA i altres asseguradores i optimitzant la facturació a tercers”.  

Els ponents han explicat que va costar molt fer un canvi de cultura intern en els professionals del CHV, “ja que la majoria venia de la pública”. En aquest sentit, el Dr. Sala ha explicat que se’ls va insistir molt en que “l’èxit del projecte depenia de diferenciar d’una forma molt clara l’activitat pública de la privada, i que aquest tema no només ho havien de tenir clar els gestors, sinó sobretot ells en la seva tasca diària”. De fet, en el CHV l’avantatge és que “els dos tipus d’activitat tenen el seu edifici i la seva entrada independents, de manera que fins i tot queden diferenciades visualment”. També han assenyalat que “un cop el pacient entra en el sistema públic o privat en funció del metge que el deriva, segueix en aquest sistema fins al final. En cas de que vulgui canviar, ha de tornar a començar el circuit”. La màxima del CHV és “no barrejar mai activitat pública i privada. Ser estrictes, clars i transparents en la gestió de cadascuna”.  

Alguns serveis ubicats a l’Hospital General de Vic, com ara les hospitalitzacions, el quiròfan de cirurgia major, l’àrea obstetrícia, les urgències nocturnes i diürnes greus i TAC i RNM, per exemple, són compartits amb l’activitat privada i es gestionen segons horaris. El Dr. Anglada ha explicat que “l’activitat privada comença i acaba a una hora determinada, concretament de 8 a 21h. Es tracta de tenir una estructura de la qual cal treure’n el màxim rendiment”. També que “sense pràcticament cap altre centre a Osona amb aquesta cartera de serveis, ens va semblar que, tenint en compte les particularitats del model de negoci, no podíem assumir el 100% de la gestió directa. Per això, es va convocar un concurs per buscar un soci que ens ajudés en aquest sentit”.

Durant la sessió els assistents han pogut conèixer quines accions es van dur a terme des del CHV per conjugar d’una manera eficaç activitat pública i privada. El primer pas va ser realitzar un DAFO per identificar les debilitats i fortaleses internes i les amenaces i oportunitats externes. Internament, el principal repte era que “ser una entitat pública ens situava en una posició delicada perquè, a més, no hi havia una cultura d’activitat privada entre els professionals. Però per altra banda, teníem varis punts forts: ser referents en atenció especialitzada, amb una autonomia de gestió, un equilibri entre els ingressos i les despeses i una gestió empresarial”, segons el Dr. Anglada.

Externament, “la clau era aconseguir la viabilitat del projecte en un termini fixat pel Govern, però al mateix temps, poder posicionar-se davant la tendència d’oferir activitat pública i privada, a més d’oferir noves oportunitats als professionals era una gran oportunitat”.

La següent fase va ser establir unes bases per a l’activitat privada del CHV. Entre elles, tenir una única entitat jurídica: el CHV, donar sempre prioritat al compliment del contracte amb el CatSalut, prioritzar el criteris assistencials per sobre dels econòmics garantint l’equitat a l’hora d’accedir a l’assistència pública, oferir els professionals del CHV la possibilitat de fer activitat privada en horaris diferents. Tot això garantint-ne el compliment des de Direcció General i fent un seguiment des del Consell de Govern. 

 A partir d’aquí, es va crear i aplicar “un pla d’acció amb molts temes a tenir en compte”. Un d’aquests temes va ser un “document de governança amb el model de negoci, un pla d’empresa per ser viables en el termini de 3 anys fixat per la Generalitat de Catalunya i un sistema de control periòdic”. També un pla de comunicació adreçat als professionals i a la societat, “destacant la conservació dels llocs de treball, les oportunitats que l’activitat privada oferia als professionals i la seguretat d’oferir un bon servei als pacients, entre d’altres”. I, per últim, “la negociació amb clients i proveïdors de tarifes i contractes”.  >>presentació